Responsive Organizations

El mundo se ha convertido en una red gigante en la que la información accesible y compartible instantáneamente reescribe el futuro tan rápido como se puede entender. Impulsada por una implacable innovación tecnológica, esta conectividad acelerada ha creado una tasa de cambio cada vez mayor. Como resultado, el futuro es cada vez más difícil de predecir.

Mientras tanto, la mayoría de las organizaciones todavía confían en una forma de trabajo diseñada hace más de 100 años para los desafíos y oportunidades de la era industrial. Las estructuras de equipo apoyan trabajos rutinarios y estáticos. Los sistemas de comando y control en silos permiten a los líderes superiores impulsar la eficiencia y la previsibilidad a expensas del flujo de información libre, el aprendizaje rápido y la adaptabilidad.

La tensión entre las organizaciones optimizadas para la previsibilidad y el mundo impredecible en el que habitan ha llegado a un punto de ruptura.

Las organizaciones están luchando por mantenerse al día con sus clientes. Los trabajadores atrapados entre clientes insatisfechos y líderes que no les inspiran, se están desilusionando y desconectando. Los ejecutivos atrapados entre inversores descontentos y competidores disruptivos están luchando por encontrar un camino a seguir. Y las personas que quieren un mundo mejor para sí mismas y sus comunidades buscan nuevas organizaciones ambiciosas para dar forma a nuestro futuro colectivo.

Uno de los grandes cambios dinámicos entre el viejo modelo del siglo XX y el nuevo modelo del siglo XXI es esta idea de predictibilidad e incertidumbre. En el viejo modelo, las cosas no cambiaron muy rápido. Era previsible, por lo que se construyó para la previsibilidad, era como decir;

" Ve directo a buscar un objeto en una habitación bien iluminada"

El nuevo modelo es un cuarto oscuro.

!Ahora nadie sabe dónde está el objeto!

Cómo nos debemos comportar y operar en esa incertidumbre es una de las grandes problemáticas en la actualidad. En el nuevo modelo debemos operar mediante pequeños pasos, más frecuentes, con más comunicación y utilizando un modelo de operación Responsive sustentado en un sólido pero simple método el cual fomente un propósito transformacional masivo (MTP), elimine los silos, fomente una gestión ágil, empodere a las personas y que utilice la transparencia como un calificador.

La empresas y profesionales que han reaccionado poseen una aceptación tácita de que la incertidumbre es una realidad:

" No sólo es compleja, sino también imposible de conocer "

Las cosas en la actualidad son más rápidas, pero también están interconectadas. Lo que sucedía en un lugar lejano que antes no te afectaba, ahora está conectado. Cuando combinamos las dos, velocidad e interconexión, de repente lo que se tiene es la imprevisibilidad. Tal como nos reseña el famoso futurista Gerd Leonhard en el siguiente video.

No sabemos lo que ocurrirá mañana, ni la próxima semana y sin duda no sabemos lo que ocurrirá el próximo año. La mayoría de las empresas han heredado sistemas que se construyeron en el paradigma de la segunda revolución industrial, los cuales responden a las fuerzas industriales que fueron dando forma a la sociedad en esos días. Obviamente el trabajador fue cambiando de un trabajador de fábrica a un trabajador de cuello blanco y luego a un empleado de oficina.

"En la actualidad estos sistemas ya no funcionan"

Si ha habido una verdadera prioridad central para todas las empresas durante el tiempo que podemos recordar, es la búsqueda de eficiencia. En un mundo de escasez de información como lo era antes, se sabía lo que se tenía que hacer, el objetivo era hacerlo la forma más eficiente posible y a una escala tan grande como fuera posible. Hoy nos sentimos realmente ante una gran incongruencia, porque en un mundo de la abundancia de información, obtenemos una respuesta inmediata en todo lo que hacemos. En el modelo actual debemos tener la capacidad de adaptación inmediata para así responder a las condiciones cambiantes de manera orgánica. La adaptación instantánea debe de estar en el ADN de las organizaciones, de modo que la respuesta ante el cambio no tiene que venir de arriba hacia abajo. Las organizaciones deben estar sustentadas bajo ejes, que permitan a la organización aprender, ajustar o adaptarse automáticamente.

La capacidad de respuesta rápida (responsiveness), la claridad de propósito, la autonomía, el empoderamiento, la experimentación y la transparencia son los elementos que componen un modelo exitoso en la nueva era VUCA (volátil, incierta, cambiante, ambigua). Todo esto que a menudo suele sentirse como lo opuesto a lo que haces para obtener la eficiencia es la clave del éxito de las organizaciones y profesional actual y del futuro, la adaptabilidad está tomando una relevancia superior a la eficiencia.

Nos vemos atrapados en un mundo donde a líderes y directivos nos han formado generaciones tras generaciones para solo tomar la decisión eficiente, para luego darnos cuenta de que en el mundo actual se tienen que hacer cosas contrarias a todo lo que previamente aprendimos, claramente, es una tarea muy cuesta arriba.

Probablemente este cambio de paradigma necesitara de nuevos líderes, un nuevo enfoque, nuevos métodos, además de conseguir un gran grupo de gerentes salgan de su zona de confort para hacer cosas que los libros anteriores decían que estaban mal.

Por lo cual sin una orientación adecuada esta transición puede ser profundamente incómoda, en el contexto actual en el cual vivimos los profesionales de la dirección de proyectos toman un rol protagónico ante las constantes disrupciones y democratizaciones que se estan obteniendo. La cuarta revolución industrial, la transformación digital, Megashifts, nuevos métodos educativos, nuevos modelos económicos y un nuevo enfoque hacia nuestro entorno requiere nuevas organizaciones y de un nuevo profesional.

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN RESPONSIVE?

Hay una razón por la que hemos dirigido organizaciones de la forma en que lo hemos hecho. Nuestro antiguo modelo operativo de Comando y Control era adecuado para desafíos complicados y predecibles. Algunos de estos desafíos todavía existen hoy y pueden responder a las prácticas de la era industrial que conocemos tan bien. Sin embargo, a medida que se acelera el ritmo del cambio, los desafíos que enfrentamos son cada vez menos predecibles. Las prácticas que tuvieron tanto éxito en el pasado son contraproducentes en entornos menos predecibles.

La tecnología está siendo disruptiva, pero el problema no es la falta de ideas, sino que las organizaciones tradicionales no están haciendo nada para adaptarse debido a que la inmunidad interna de la empresa está generando anticuerpos contra la innovación.

El concepto limitador de la escasez de la gestión tradicional pasada, se opone al concepto de abundancia de la era de hoy, modelo de abundancia en datos, recursos y procesos. El otro factor importante es la falta de velocidad y de compromiso en la misma organización, equipos de trabajo y cadena de valor completa empresarial. El problema de las organizaciones no es la falta de ideas disruptivas. El impacto real de la tecnología no es la disrupción, hemos trabajado con ella cientos de años. Es la velocidad, la densidad y la impredecibilidad que la disrupción trae lo que produce el impacto más revolucionario.

Por el contrario, las organizaciones responsive están diseñadas para prosperar en entornos menos predecibles al equilibrar tensiones y aplicar un Framework 6d de las organizaciones exponenciales (Digitalización, Decepción, Disrupción, Demonetización, Dematerialización, Democratización) de un organizacion exponencial creados por Peter Diamantis Fundador de la Singularity University.

Las organizaciones responsive están diseñadas para aprender y responder rápidamente a través del flujo abierto de información; fomentar la experimentación y el aprendizaje en ciclos rápidos; y organizarse como una red de empleados, clientes y socios motivados por un propósito compartido.

Ejes Responsives

Mas Predecible / Menos Predecible

Beneficio / Propósito

Herarquias / Redes

Controlar / Empoderar

Planificacion / Experimentación

Privacidad / Transparencia

Beneficio / Propósito

En el pasado, el objetivo de muchas organizaciones era crear valor económico para los accionistas o propietarios. En otras palabras, "ganar dinero", y muy a menudo con un enfoque a corto plazo. Si bien muchos han tenido un gran éxito en esto, a menudo ha implicado compensaciones: disminución de la confianza del público en las organizaciones de muchas industrias; acortar la vida útil de las organizaciones; reducción en picada del compromiso de los empleados; dañando el medio ambiente que nos rodea.

Hoy en día, la gente busca organizaciones que tengan un propósito más amplio que simplemente ganar dinero. En lugar de ver las ganancias como el objetivo principal de una organización, los líderes progresistas ven las ganancias como un subproducto del éxito. Su objetivo es "hacerlo bien, haciendo el bien". Un propósito claro y visionario reúne talentos asombrosos, accionistas comprometidos, socios y comunidades. Ejemplos palpables tales como:

Oscar Health democratizando el seguro medico de calidad, En 2012, cuando Mario Schlosser, CEO y cofundador de Oscar Health y su esposa atravesaban su primer embarazo en la ciudad de Nueva York, se encontraron atrapados en un laberinto de jerga de seguros. No tenían ni idea de cómo identificar al mejor obstetra, navegar por la atención médica, o hacer responsable a alguien. Y su experiencia fue típica de un sistema de atención de salud roto que a menudo deja a la gente sintiéndose abrumada e impotente. Decidieron encargarse del sistema y mejorar las cosas para todos. Eso significa hacer a un lado el enfoque “habitual” que se emplea en la atención médica.

We didn’t create Oscar because we liked health insurance. Quite the opposite.

Teachable, Edx, entre otros, democratizaron la educacion. Teachable esta convencido que en el futuro, los emprendedores venderán conocimiento por encima de los productos. A altas horas de la noche de 2013, su fundador y director ejecutivo, Ankur Nagpal, dio los toques finales a lo que se convertiría en el predecesor de Teachable. Ankur, recién graduado de UC Berkeley y residente más reciente de Nueva York, estaba impartiendo un curso de marketing creado a través de otra plataforma de cursos, cuando penso que tenía que haber una mejor manera, entonces la construyeron. Algo con más herramientas de personalización y un sistema de pago más rentable. Para 2020, más de 100,000 instructores se habían unido al mundo de Teachable y transformaron su conocimiento en cursos de clase mundial que han ganado más de $500 millones hasta la fecha.

La transparencia es uno de los cuatro valores internos centrales de Teachable. Creemos en hacer que todos los aspectos de nuestro negocio sean transparentes internamente.

Que mejor ejemplo de proposito claro que el de Paola Santana, con la cual a traves de los años he construido una amistad, complicidad y mainshare. Sus palabras solo transpiran grito proposito y disrupción.

Disruptive Girl, como le digo de cariño, en esta vuelta ha ido por todo el pastel, luego de hacer realidad sus palabras, como si fuera una profesia, convirtiendose Matternet en el primer sistema de drones aprobados por la FAA (Federal Aviation Administration).

Ahora va detras del sistema que impacta mas vidas en la tierra "Los gobiernos", con su proyecto GLASS la cual cuenta con 2 divisiones actual mente. COMMERCE GLASS, primer ecommerce de ventas de a gobiernos, los mayores compradores del mundo y GLASS LABS laboratorio de innovación, experimentación y micro inversión en soluciones de inteligencia pública, gubernamental y social, en el cual tuve el honor de apoyarle como mentor del primer Challenge de Soluciones Publicas en Republica Dominicana.

Controlar / Empoderar

En el pasado, un número limitado de personas tenía el poder y la comprensión necesarios para dirigir la organización y su imagen pública. El control fue forzado a través de una toma de decisiones centralizada y de arriba hacia abajo. Las comunicaciones corporativas, los departamentos de TI y los procesos rígidos controlaban lo que la gente decía e hacía. Cuanto más alto estaba en la pirámide, más poder tenía. Esto tiene sentido en un mundo en el que es más probable que unas pocas personas seleccionadas tengan el conocimiento y la experiencia necesarios para tomar las mejores decisiones.

Hoy, ese ya no es el caso. Las circunstancias y los mercados cambian rápidamente a medida que la información fluye más rápido. Ahora, las personas con la mejor percepción y capacidad de toma de decisiones suelen ser las personas más cercanas a los clientes, en la primera línea o incluso "fuera" de los límites típicos de la organización. En lugar de controlar a través del proceso y la jerarquía, logra mejores resultados al inspirar y empoderar a las personas en los límites para que realicen el trabajo como mejor les parezca: estratégica, estructural y tácticamente dentro de un ecosistema.

Que mejor ejemplo que que Airbnb, plataforma en la cual podemos ser desde huespedes hasta anfitriones y los resultados individuales dependen de un sistema decentralizado donde los mismo dependen del esfuerzo individual de cada cada usuario.

Planificación / Experimentación

En el pasado, las organizaciones competían optimizando la productividad, la eficiencia y la previsibilidad con una planificación a largo plazo. Confiar en la planificación era importante porque los altos costos de transacción dificultaban el cambio de rumbo una vez que se habían tomado las decisiones, se habían comprometido los recursos y se habían coordinado las personas y los equipos.

Hoy, los planes comienzan a perder valor en el momento en que se terminan. Como no podemos predecir el futuro, el tiempo y los recursos dedicados a la planificación son una inversión menos valiosa que adoptar métodos ágiles que fomenten la experimentación y fomenten el aprendizaje rápido. Lo opuesto a la planificación no tiene por qué ser un caos. Las organizaciones receptivas aún necesitan una visión a largo plazo, pero avanzan a través de la experimentación y la iteración.

Tal como dice Regina Dugan, entonces directora de DARPA, (Agencia de Investigación de Proyectos Avanzados de Defensa. En esta impresionante charla describe proyectos extraordinarios: un colibrí robot, una prótesis de brazo controlada por la mente. Utilizando un Storytelling que nos engancha hasta el final centra su mensaje en una pregunta simple pero profunda.

¿Qué intentarían si supieran que no pueden fracasar?

El padre practico de que si lo podemos soñar, definir una hipotesis para luego empezar a experimentar es Elon Musk el cual en cada emprendimiento que realiza parece sacado de un libro de ciencia ficción. SpaceX, con el objetivo de colonizar marte y brindar a traves de miles de micro satelites internet global gratuito a todo el mundo a traves del proyecto Starlink. En el sector de transportación con Tesla, Boring company y Hyperloop esta decidio a buscarla una solucion definitiva a varias problematicas globales tales como el medio ambiente, concentración de la poblacion y sobre todo la busqueda de valorar nuestro recurso mas importante y no renovable "El Tiempo", conciente de que no siempre nos va a favorecer si no actuamos.

Este ultimo es el objetivo de uno de sus proyectos más ambiciosos NeuraLink, el cual no solo transformara nuestro entorno sino a nosotros mismos desde dentro, tal como plantea el paradigma de la cuarta revolucion industrial. Conciente de que una inteligencia artificial colectiva no regulada es un gran riesgo para nuestro desarrollo incluso supervivencia, busca solucionar una de las principales limitantes actuales de nuestras mentes, la capacidad de almacenamiento y procesamiento. Nuestro ventaja actual ante un computador radica en ciertas habilidades claves que soportar este eje responsive llamadas habilidades HECI (humanidad, etica, creatividad e imaginación) unicas en las cuales aun no hemos sido superados por un computador.

Jerarquías / Redes

En el pasado, había tareas grandes y complejas que requerían que muchas personas trabajaran en ellas. Los 'costos de transacción' involucrados para lograr la coordinación entre las personas eran altos, por lo que se introdujo el concepto de Gerente. A medida que aumentó el número de gerentes, se creó un gerente de gerentes ... y se formaron jerarquías.

Esto resultó en orden, claridad de autoridad, rango y poder. Reforzaron una única conexión primaria: gerente a trabajador, y permitieron un estilo de liderazgo de mando y control que fue tremendamente exitoso durante la era industrial.

Hoy en día, la tecnología y la conectividad han aumentado nuestra capacidad de autoorganizarnos, colaborando más fácilmente a través de los límites organizacionales internos y externos. Ya no es necesariamente cierto que la coordinación a través de un Gerente sea más eficaz que la autoorganización de las personas. Trabajar en red nos permite organizarnos con muchos tipos diferentes de conexiones y una mayor autonomía.

Privacidad / Transparencia

En el pasado, la información era la moneda del poder: difícil de conseguir y difícil de difundir. En el entorno de la era industrial, las organizaciones protegieron cuidadosamente esta escasa información y aprovecharon su información como una ventaja competitiva.

Hoy en día, tenemos acceso a tanta información que resulta imposible predecir qué información podría ser útil o quién podría usar esa información de manera productiva. En este mundo de abundante información y conectividad, los beneficios potenciales de confiar en las personas que comparten el propósito de la organización de actuar sobre la información como mejor les parezca a menudo superan los riesgos potenciales de que la información abierta se utilice de formas contraproducentes.

Conclusión

Ser responsive exige ser tan orgánico al cambio que debes convertirte en el mismo cambio, el futuro no se predice, se crea. Es como surfear un ola gigante, la misma fuerza descomunal que te puede matar, con el proposito, asistencia y herramientas adecuadas puede convertirse en una fuerza que te brindara una experiencia liberadora y de crecimiento exponencial